不只是站著：每日站立會議模式

全員到齊

來自不同領域的人員和代表（例如，行銷、生產支援、高階管理階層、訓練等）希望了解和/或協助專案的狀態和進度。在多場會議和報告中傳達狀態需要大量重複的工作。

因此

用每日站立會議取代部分或全部的會議和報告。任何直接參與專案日常運作或想要了解專案日常運作的人員都應該參加單一的每日站立會議。

但是

如果人們不清楚預期的行為，即使他們並未直接參與，也會打斷站立會議。這可以透過事先簡單地告知新參與者和觀察者預期的規範來解決。

並非所有形式的報告都會或應該涵蓋在站立會議的格式中。例如，整體專案進度會透過 大型可見化圖表（例如燃燒圖、累積流程圖等）來進行更好的溝通。

工作項目參加

又稱為：以故事為焦點的站立會議

如果故事對專案如此重要，他們應該在站立會議中發言

-- 布萊恩·馬里克，「Latour 3：炭疽和站立會議」

人們太專注於跑者，而不是接力棒。也就是說，每個人都很忙碌，但並非一定會推進工作項目。

因此

不要將每日站立會議視為針對人員的儀式，而是將其視為工作項目出席（例如，敏捷環境中的使用者故事）的儀式，而人員僅出席為工作項目發言...因為顯然工作項目無法實際說話。

昨日、今日、障礙問題仍可以使用，但會從工作項目的角度提出，而不是人員的角度。這也表示並非每個人都會發言。沒有義務要說出與工作進度無關的事情。

由於焦點更明確，因此人們更有可能提出並註冊移除障礙，而無需提示。

但是

沒有義務發言可能會隱藏害羞或其他不願意說任何話的人的問題。使用工作項目焦點較難偵測到這一點。

昨天 今天 障礙

又稱為：三個問題

有些人健談，而且傾向於漫無目的地說故事。有些人會在聽到問題後立即進行問題解決。花費太長時間的會議往往會導致能量低落，而且與冗長討論無直接關係的參與者往往會分心。

因此

使用下列格式來建構貢獻

1. 我昨天完成了什麼？
2. 我今天將會做什麼？
3. 阻礙我進度的障礙是什麼？

這些是滿足每日站立會議目標的最低問題數。其他討論主題（例如設計討論、八卦等）應延後到會議結束後。

Olve Maudal 建議應反轉這些問題，以強調正確的重要性順序

1. 您在進行的過程中遇到任何阻礙嗎？
2. 您今天正在處理什麼？
3. 您自昨天以來完成了什麼？

-- Olve Maudal，"每日站立會議 - 也許第三個問題應該先提出？"

Lasse Koskela 提出另一種形式的這些問題，以強調團隊成員不應向領導者回報

每個團隊成員更新其同儕

每個團隊成員輪流提供 3 則資訊給其同儕

1. 自昨天會議以來我已完成的事項
2. 我今天將完成的事項
3. 我需要他人移除的障礙

-- Lasse Koskela，"關於 Scrum 和三個問題的詛咒"

Jonathan Rasmussen 提供不同的措辭，以改變站立會議的動態

• 您昨天做了什麼來改變世界
• 您今天將如何粉碎它
• 您將如何突破任何不幸擋在您面前的障礙

回答這些類型的問題會完全改變站立會議的動態。您現在不再只是站在那裡提供更新，而是將所有內容攤開，並向宇宙宣告您的意圖。

-- Jonathan Rasmusson，敏捷武士

也有許多團隊增加了其他問題。

Buffer 新增一個區段，讓人員分享他們正在努力改善的事項。

Thomas Cagley 建議尋找風險。

Mark Levison 發現增加更具針對性的改善問題很有用。最後兩個問題將會變更以符合特定情境。

1. 您昨天完成了什麼？
2. 您今天承諾做什麼？
3. 您的阻礙/障礙是什麼？
4. 您昨天發現什麼程式碼異味/遺失單元測試/...？
5. 您昨天對程式碼做了什麼改善？

-- Mark Levison，"每日站立會議變異"

但是

結構並不如答案中提供的資訊重要。如果資訊以較不結構化的協定提供，則無需堅持使用檢查清單。隨著團隊的成熟，你可能會發現想要調整結構，這反映了此模式如何演變。

更大的問題是昨日今日障礙是否過度關注個人承諾，而不是關注正確的事物...這導致走動看板。

改善看板

又稱為：阻礙看板、障礙看板、改善報紙

在站立會議中提出的障礙並未及時移除或以其他方式處理。

因此

將提出的障礙張貼到改善看板。這是一個公開可見的白板或圖表，用於識別提出的障礙並追蹤其解決進度。改善看板可以在站立會議外更新，並作為一種更直接且可能較不對立的方式來最初提出障礙。一個常見的錯誤是不寫得夠大，讓人們無法從遠處讀到障礙。

寫下問題並因此明確承認問題的簡單行為，是一種非常可靠的方法來減少冗長的對話。因此，即使不是每個人都同意任何特定項目都是障礙，也值得在會議結束後寫下來討論。

在每個提出的障礙中包含發生次數，可突顯哪些問題通常更重要，需要優先處理。

看板設計可以在幾個方面有所不同。例如，下方的表格結構

另一種樣式更像任務看板

但是

如果團隊無法解決太多提出的障礙，改善看板有演變成抱怨看板的風險。

最後到達者先發言

在站立會議中，與會者需要知道誰應該先發言。讓促進者決定誰應該先發言是一種微妙但明確的力量，反對自我組織。團隊應該在沒有干預的情況下知道誰先發言。

因此

同意最後到場者先發言。這是一個簡單的規則，同時也具有鼓勵人們準時參加站立會議的附加好處。

但是

最後到場者也可能是最沒有準備好開始會議的人。

輪流發言

在站立會議中，與會者需要知道下一個輪到誰發言。讓一位主持人決定下一個發言者，這是一種微妙但明確的阻礙自我組織的力量。團隊應該在沒有干預的情況下知道下一個輪到誰發言。

因此

使用一個簡單的預先決定的規則，例如輪流發言，來決定下一個輪到誰發言。順時針或逆時針並不重要。重要的是由團隊來主持會議，而不是主持人或經理。

傳遞代幣

使用簡單、可預測的排序機制（例如輪流發言），與會者很容易忽視其他發言者，直到輪到他們發言時才開始注意。可能會傾向於思考其他事情，而不是注意其他人說了什麼。

因此

引入一個不可預測的排序機制，例如擲出一個發言代幣（例如一個球），來決定下一個輪到誰發言。使用發言代幣也可以簡化決定誰先發言，因為它將是剛好拿到代幣的人（或他/她將代幣擲給的第一個人）。

拋擲某個東西為日常站立會議儀式增添了一些樂趣，因此可以作為其他觀察團隊的良好感染機制。

我第一次在與 Simon Stewart 合作的一個專案中了解到這個模式。我們使用了一個小型的雜耍球，但幾乎任何東西都可以用作代幣。其他團隊使用過橄欖球，甚至絨毛玩具。

但是

對於較大的團隊，可能很難記住已經發言過的人。在這種情況下，堅持使用更簡單的機制，例如輪流發言，可能會更容易。

根據組織甚至團隊的文化，拋擲球也可能被視為不專業，並且會對基礎儀式產生不必要的負面看法。

抽一張卡

在站立會議中，與會者需要知道誰應該先發言，然後誰應該接著發言。讓一位主持人決定誰應該發言，這是一種微妙但明確的阻礙自我組織的力量。團隊不熱衷於傳遞代幣，因為他們通常手裡拿著咖啡杯。

因此

讓每個團隊成員抽一張卡來決定發言順序。想像一疊卡片，每張卡片上都有一個數字。當每個團隊成員來開會時，他們可以選擇一張卡片，然後卡片會告訴他們發言順序。

走動看板

又稱：走動式會議

[S]tandups 讓每個人都忙碌。[W]alking the board 讓每個人都專注於最重要的事情。

-- Bret Pettichord via Twitter

傳統格式的另一個問題是任務或工作流程沒有連貫地討論；相反地，每個主題會根據團隊成員發言的順序簡短地提出。這可能會讓人難以了解實際情況。

-- Dave Nicolette，"每日 stand-up 的替代格式"

人們更專注於忙碌，而不是實際推進工作，因此你轉換成一個工作項目參與而非人員參與的模式，然而，即使採用這種以工作項目為中心的 stand-up，使用輪流發言或傳遞代幣等典型的排序機制時，仍然難以了解正在發生什麼事。

因此

走動式會議，也就是說，透過走動視覺管理看板上顯示的每個工作項目來架構 stand-up。

大多數敏捷和精實團隊會使用視覺管理系統來揭露正在進行的工作。對於敏捷軟體開發，這可能稱為“任務看板”、“故事牆”或“看板”。這些看板會呈現工作項目將會經歷的流程。進度通常透過在看板上實際移動卡片來表示。理想情況下，垂直位置將表示優先順序。

有了這個看板，stand-up 會從流程結束移動到流程開始（例如，從右到左），並從最高優先順序移動到最低優先順序（例如，從上到下）。你甚至可以在看板上明確指出應使用的順序。

Pawel Brodzinski 提出了預設順序

1. 阻礙
2. 加急或緊急事項
3. 自上次 standup 以來未移動的項目（可能會卡住）
4. 其他所有事項按優先順序

但是

顯然，擁有看板是一個先決條件，並非所有團隊都會有。在這種情況下，按人進行架構會更合適。

如果沒有應用輪流擔任主持人或其他自組織模式，走動式會議有更大的傾向屈服於向領導報告。

在工作地點開會

在現場開會，而不是會議室。

-- 馬克．葛拉班，「艾弗瑞特診所每日會議影片」

工作場所有很多記憶觸發器，提醒著正在進行的事情。

我們也不希望每日會議需要大量的協調、尋找和步行到會議室。

因此

在工作發生的地方開會，而不是在會議室。如果你有一個「故事牆」或「看板」，就在那前面開會。

但是

附近的人可能會覺得會議的噪音很擾人。這通常表示工作空間設計不良，但仍必須承認。

同一個地點，同一個時間

我們希望團隊對站立會議有歸屬感。我們也希望有興趣的人能夠隨時來觀察站立會議，避免再安排另一個狀態會議。如果允許任何特定團隊成員強制延遲或更改站立會議的地點，這會很困難。

因此

讓團隊達成共識，在相同的地點、相同時間舉行每日站立會議。不要等待掉隊的人，包括架構師和經理。會議是為整個團隊舉行的，而不是為任何特定個人舉行的。如果你使用站立會議開始一天，這一點尤其重要。

有些較嚴格的團隊可能會對遲到者處以「罰款」。我傾向於對任何類型的懲罰機制保持警惕，並更喜歡討論。

但是

相同的地點、相同時間並非旨在盲目地不靈活。重要的是，開始時間大多一致，重新安排時間很少見。如果需要經常重新安排時間，這可能表示開始時間應該更改。如果某個特定地點對所有人來說都不方便，這可能表示地點應該更改。

用站立會議開始一天

每日站立會議會議提供焦點和對未解決問題的認識。如果它發生在一天的晚些時候，這種焦點和認識就會被浪費掉。

因此

使用站立會議開始一天。由於工作時間靈活，並非每個團隊成員都會在同一時間上班。使用「彈性時間」的常見做法是使用一組核心工作時間。開始時間應為這些核心工作時間的開始時間。同樣，如果團隊成員需要因個人原因晚到（例如，需要把孩子送到學校），則應將開始時間設定在所有人都能參加的時間。

但是

可能會有一種傾向，直到站立會議之前才處理任何與專案相關的任務。如果站立會議開始一天... 遲到，這段空閒時間可能會很長。在某種程度上，這可能只是用來查看電子郵件、填寫時間表等，但可能值得考慮將站立會議從「一天的開始」儀式中移除，並將其安排在一天的晚些時候。

不要用站立會議開始一天

站立會議往往會作為設定一天焦點的儀式，特別是如果你使用站立會議開始一天。因此，團隊成員往往不會在站立會議之前處理功能。當會議並非實際上第一件事時，這種傾向可能會對生產力產生重大影響。

因此

不要用站立會議來開始一天。將每日站立會議的時間安排在一天中較晚的時間，這樣在心理上就不會將其與開始一天聯繫起來。

但是

如果每日會議不是開始一天，那麼它就不能再被用作團隊在一天開始時設定焦點的共同儀式。根據團隊的不同，這個代價可能不值得效率的明顯提升。

當有許多專案使用站立會議時，有可能會同時進行多個站立會議。對多個專案有興趣的觀察者可能希望更改站立會議時間，以便他們能夠參加。這是有問題的，因為如果觀察者可以強迫站立會議調整到他的時間表，這會讓團隊有失去所有權的感覺。儘管如此，在決定每日站立會議時間時，這也必須考慮在內。

群聚

我經常看到的問題是，人們傾向於將每日站立會議視為單純的個人報告。「我做了這件事... 我會做那件事」——然後換下一個人。更佳的方法更接近於足球賽前的集氣喊話。

-- Jeff Sutherland，"每日站立會議的起源"

說話的音量會影響注意力以及溝通的有效性。身體距離會改變有效溝通所需的音量。有些人說話不大聲，也不習慣這樣做。

說話的音量會影響注意力以及溝通的有效性。身體距離會改變有效溝通所需的音量。有些人說話不大聲，也不習慣這樣做。

因此

站立會議應該更像集氣喊話，而不是會議。如果很難聽清楚，請讓所有人都靠得更近。除了允許更輕鬆的說話音量外，身體靠得更近往往會使參與者更專注於自身。能夠在身體上靠得更近也是團隊內部信任度更高的表現。如果站立會議是一件新事物，通常用手勢揮手示意人們進來並說一些「讓我們靠近一點」之類的話就足夠了。如果已經建立了一段時間的圓圈大小，請考慮在嘗試縮小圓圈之前說明縮小圓圈的原因。

但是

團隊必須在親密感和個人舒適區之間取得平衡。即使在一個非常信任的團隊中，也會有讓大家感到不舒服的時候。症狀往往是參與者緊張和/或坐立不安。

站起來

有些人健談，而且傾向於漫無目的地說故事。有些人會在聽到問題後立即進行問題解決。花費太長時間的會議往往會讓參與者感到疲倦，而且與冗長的討論無直接關係的參與者往往會分心。

因此

讓所有與會者在會議期間站立。利用站立將身體與心理的準備聯繫起來。身體的不適感也會提醒與會者會議是否過長。鼓勵此行為的一個簡單方法是，在沒有椅子的地方舉行會議。

但是

站立通常會導致會議縮短，但並不能保證會議會縮短到最佳長度。人們可能會學會忍受不適感，而不是採取更適當的應對措施。此外，如果會議沒有過長或偏離主題，那麼站立就是一種不必要的儀式。

十五分鐘或更短

大多數人在參加冗長的會議時，思緒會遊走。冗長、單調的會議是開始一天的糟糕方式，會耗盡精力。一個具體的數字有助於提醒我們何時考慮調整，以減少會議時間。

因此

將每日站立會議限制在十五分鐘或更短。一般而言，十五分鐘後，一般人的思緒就會開始遊走，這無助於集中注意力。

但是

對於較小的團隊來說，十五分鐘甚至可能太長。由於思緒遊走效應，即使對於較大的團隊來說，十五分鐘也是一個很好的限制。此外，會議也有可能過短，以至於結束時，與會者仍然不知道發生了什麼，也不知道該找誰了解情況。

發出結束訊號

在最後一個人發言後，團隊可能不會立即意識到會議已經結束。逐漸意識到是時候離開了，並不會讓會議在高昂的氣氛中結束，並且可能會導致低能量。

因此

用一個隨意的短語（例如，"好吧，大家好好享受午餐吧。"）或其他動作來發出結束信號。

計時會議

很難定性判斷一次站立會議是否過長，特別是如果會議時間只是逐漸增加的話。

因此

計時會議並公布結果。大多數時候，與會者只是沒有意識到講故事、沒有準備好離線討論或沒有準備對會議時間長短的影響。讓它量化。

但是

與所有措施一樣，只有在由於能量水平問題而需要達成實際目標時，才應引入計時會議。一旦目標達成，就應取消測量。無緣無故地測量會導致懷疑和對指標的冷漠。

時間是能量、注意力和節奏的代理。比起時間，更應該關注這些事情。

離線討論

有些人希望在聽到問題後立即進行問題解決。過長的會議往往會導致低能量，而與冗長的討論無直接關係的參與者往往會分心。重要的是要承認，需要進一步討論才能解決提出的問題。有些人可能會覺得通過打斷來執行站立會議的結構會感到不舒服。

因此

使用一個簡單且一致的短語，例如“離線討論”，作為提醒，此類討論應在每日站立會議之外進行。如果討論是社交，則不需要更多內容。如果討論是問題解決，則促進者（最終只是團隊）應確保提名或註冊適當的人員以在稍後處理問題。

或者，一些團隊使用更間接的信號。

例如，Mike Cohn 描述了一個使用 橡膠老鼠來表示「我們正走向死胡同」 的團隊。

Benjamin Mitchell 描述了一個雙手規則

...如果有人認為目前的對話已經偏離主題，或者不再有效，那麼他們就舉手。一旦第二個人舉手，那就是停止對話並繼續進行站立會議的信號。在站立會議結束後，發言者可以繼續對話。

-- Benjamin Mitchell，"困在冗長的敏捷站立會議中？試試雙手規則"

但是

問題解決和澄清問題之間是有區別的。無法理解的資訊沒有用處。允許澄清問題的程度應根據團隊規模以及是否會影響十五分鐘或更少而有所不同。

輪流擔任主持人

團隊成員向領導者報告，也就是說，他們只會與會議主持人交談，而不是彼此交談。只有會議主持人會提出和解決與站立會議相關的流程問題。我們希望團隊對站立會議負責，這需要消除對單一主持人的任何依賴。

因此

輪流擔任主持人。輪流指派負責確保人員參加站立會議並遵守約定規則的角色。

但是

沒有站立會議經驗的團隊可以從一位經驗豐富的教練那裡受益匪淺。這更多的是團隊應該逐漸習慣於對站立會議進行更大的控制。在某個時候，根本不需要明確的主持人。

避免眼神接觸

團隊成員向領導者報告，也就是說，他們只會與會議主持人交談，而不是彼此交談。我們希望團隊對站立會議負責，這需要消除對單一主持人的任何依賴。

因此

主持人應該中斷眼神接觸，這是提醒發言者他/她應該向團隊發言，而不仅仅是向一個人發言的微妙方式。這樣做的一個方法是 走動，讓目前的發言者看不到主持人。

專注於跑者，而不是接力棒

人們過於專注於自己的工作，卻忽略了考慮他們的活動是否實際上推動了工作的進度。重新調整站立式會議，讓工作事項參與。

向主管報告

團隊成員面對並與經理或會議主持人交談，而不是與團隊交談。這表示每日站立式會議是為了經理/主持人，而不是團隊。有各種方法可以打破這種依賴：輪流擔任主持人、避免眼神接觸、改變昨日今日障礙的形式、使用傳遞代幣等。

有人遲到

這一點直接由相同地點、相同時間解決，但如前所述，這可能表示站立式會議在錯誤的時間或地點舉行。

還有其他模式可以回應這一點，例如處以罰款。然而，我通常不建議這樣做，因為它們暗示問題出在外部動機，而問題更有可能是其他原因。

站立會議開始一天...遲到了

由於站立式會議被視為工作日的開始，因此在站立式會議之前不會進行任何工作。根據站立式會議在上午的何時舉行，這可能會對可用的工作時間產生重大影響。這導致不要使用站立式會議開始一天。

社交

站立式會議的目標之一是增加團隊的社交化。然而，每日站立式會議並非讓團隊成員在與專案無關的事項上「追趕」彼此的進度。很難提供這方面的範例，因為社交從團隊建設轉變為分心的程度因團隊而異。可以從未直接參與社交的參與者的行為中察覺到這個臨界點。如果他們的能量水準仍然很高，那麼這可能只是團隊建設；如果他們的能量水準下降，那麼離線進行，並提供另一個論壇作為飲水機。

我記不起來了

我昨天做了什麼事？... 我想不起來了... 我今天在做什麼？... 我不知道...

準備不足會導致步調變慢，進而導致能量降低。這也冒著失敗的風險十五分鐘或更少，這進一步降低了能量水平。

繞過這個問題的一個好方法是轉換成站立式會議，讓工作項目參與，而我們進行看板會議。

否則，這是一個責任預期的問題，需要知道昨日障礙今日的答案。

說故事

與其簡要說明問題，與會者提供了足夠的細節和背景，導致其他人調離。一般規則是在站立式會議中找出障礙，並在站立式會議後討論細節。這可以總結為「說出標題，而不是整個故事」或離線討論。

解決問題

這是提出問題和浮現想法的時間，而不是深入解決問題的時間。

-- 馬克．葛拉班，「艾弗瑞特診所每日會議影片」

讓站立式會議保持十五分鐘或更少的關鍵是限制說故事，並且在會議期間不要屈服於問題解決。離線討論。

能量低落

可能表示由於說故事、問題解決等導致步調變慢。在這種情況下離線討論。可能只是團隊規模的問題。可能是時間問題，建議嘗試使用站立式會議開始一天和不要使用站立式會議開始一天的替代方案。

沒有提出障礙

別名：遊記

障礙未被提出可能有幾個原因。不記得、忍受力高、不信任提出問題（因為障礙未被移除）、沒有方便的方式提出問題等。主持人應注意鼓勵人們提出障礙。

引入改善看板也可能提供一個較不對立的媒介。回顧是找出障礙未被提出的根本原因的有效方法。

沒有移除障礙

除了責備的環境之外，阻止人們提出障礙最可靠的方法是不移除它們。為了讓障礙難以被遺忘和/或忽視，請使用改善看板公開追蹤它們。

只有在站立會議中提出障礙

站立式會議充當安全網。最糟糕的情況是，障礙將在一天內傳達給更大的團隊。但是，進行站立式會議並非旨在阻止問題在白天被提出和解決。引入其他媒介來提出障礙，例如改善看板，可能會有幫助。如果不是，可以使用回顧來找出根本原因。