產品服務合作夥伴關係

大型組織有專門部門負責合作夥伴

當兩家公司都很大時，合作安排通常是非獨家的。像 Accenture 這樣的公司會與 SAP 和 Oracle 合作進行 ERP 工作，並確實與兩家公司進行大量工作，每家公司都涉及全球多個客戶。這些合作夥伴關係的規模意味著服務提供商通常會只針對特定合作夥伴建立整個組織結構（在 2000 年代中期，IBM Global Services 約有 20,000 名員工專門與 SAP 合作）。

因此，服務提供商可能有一個專注於該部門的銀行部門，以及一個專注於 Oracle 商業軟體平台（與其資料庫軟體完全不同）的 Oracle 部門。如果一家銀行正在考慮改革其人力資源系統，它會與銀行部門的聯絡人交談。服務公司該部門的人員會盡量保持獨立於軟體供應商。如果客戶決定實施 PeopleSoft（一家從事人力資源軟體的 Oracle 子公司），那麼銀行聯絡人會在工作中引薦服務公司 Oracle 部門的人員。

在產品供應商組織中，大型供應商也會有一個專門組織，負責與合作夥伴合作。這些組織將提供教育和產品新聞、協助銷售活動，並協調交付工作。

在兩種情況下，重要的是要記住，合作夥伴關係不僅僅是關於協商和簽署協議。這是一種持續的關係，需要不斷努力來維持。

為什麼產品供應商不建立自己的服務部門？

從產品供應商的角度來看，服務提供商主要充當交付組織，提供人員來執行複雜軟體產品所需的安裝、組態和自訂。產品供應商往往不喜歡建立自己的交付組織，原因有幾個。首先，與銷售產品相比，這項工作的利潤率往往較低，因此供應商寧願投資於改善其產品和支援銷售和行銷。其次，安裝大型軟體產品的專案往往會承擔很大的風險，因此產品供應商與任何交付專案保持距離關係是有好處的。這樣，當事情出錯時，承擔責任的是服務提供商。

另一個財務原因是收入確認的棘手問題。這是管理您可以在資產負債表上確認某些收入的法律和會計原則。如果您銷售某些軟體，您會立即將其計為收入。但是，如果您銷售服務，那麼即使您今天簽訂合同在六個月後進行一些工作，您也不能在您的帳戶中顯示該收入，直到六個月後完成該工作。如果您銷售將軟體服務與產品銷售捆綁在一起的交易，那麼很難避免軟體銷售的收入在六個月內不被確認。這是一個相當大的誘因，促使產品供應商確保軟體銷售和任何交付工作之間有一條明確的界線，擁有獨立的服務提供商有助於保持這條界線清晰。

當配送組織必須整合多家公司的產品時，配送部門的複雜性就會加劇。現在，產品供應商發現，不僅有其自己熟悉產品的所有風險，還有來自其他公司的額外風險，其中一些公司可能參與競爭關係。

產品供應商公司通常會嘗試建立服務部門，因為這樣他們可以與客戶建立更深入的關係。而且大多數客戶寧願直接與產品供應商合作，因為這樣一來，如果出現問題，他們可以更直接地與產品供應商聯繫。但常見的模式似乎是，此類努力通常不會持續很長時間，因為產品供應商會遇到我前面描述的問題，並終止這項工作。（IBM 將是此模式的顯著例外。）

當然，服務提供商習慣於專業人員時間的計費業務模式，也習慣於管理專案和客戶關係的複雜性。對他們來說，建立合作夥伴關係的吸引力更具防禦性。在競爭產品安裝合約時，客戶自然會尋求軟體產品的專業知識和聯繫。合作夥伴關係安排提供了這種保證，而缺乏這種保證會引發問題。

產品供應商尋找具備認證的專屬員工

服務提供商中專門負責產品的人員數量是關係的重要組成部分。大多數產品供應商都有一些產品認證培訓計畫。這些計畫的品質通常很差，因此獲得一堆認證通常與手邊任務的能力不符。即使是運作良好的培訓課程也往往會專注於個別產品的怪癖，而不是通常更重要的廣泛技術原則。建置軟體需要做出許多決策，而這種培訓不太可能討論不涉及供應商產品的優越方法。認證目標通常出現在合作夥伴關係安排中，表明服務提供商中有多少員工具有不同層級的認證。認證培訓是產品供應商的收入，表示服務提供商對關係的承諾，即使存在所有常見的缺陷，也能確保這些員工至少具備產品功能的基本知識。

有些合作夥伴關係涉及佣金

有些合作交易涉及佣金，而佣金可以是雙向的。銷售工作的服務供應商，無論是最初的專案或後續安裝額外模組或專案的工作，都可以在軟體銷售中賺取銷售佣金。同樣地，引進服務公司的產品供應商可以在服務公司的計費時數中賺取佣金。有些服務供應商承諾不收取佣金，以維護其以客戶為中心的諮詢服務。如果他們與多家競爭軟體供應商有大量合作，則較容易維持這種承諾。

但即使沒有明確的佣金，也存在財務誘因。軟體供應商通常會根據他們認為供應商已影響的收益來對服務供應商進行排名。此排名將影響他們的轉介，並提供服務供應商存取（並可能影響）產品計畫和技術支援。同樣地，與產品供應商合作的服務供應商部門主管將根據他們銷售的可計費工作量以及他們為該工作銷售的利潤率進行評估。

除了交付工作外，合作夥伴關係通常還涉及聯合銷售和行銷活動，試圖利用兩家公司的產品定位為雙方創造更多銷售。然而，這些努力似乎通常不會帶來太大成效。在第一筆交易達成之前，沒有人會相信市場推廣計畫。即使如此，組織之間通常也缺乏信任。如果這樣的交易奏效，通常是因為不尋常的情況，通常是基於參與人員之間特別良好的工作關係。雙方都必須承認，他們只與合作夥伴組織的一部分打交道。服務供應商的其他部分不希望僅為了銷售一些基於產品的交付工作而危及他們的客戶關係，產品公司其他部分不希望損害他們與其他服務供應商的關係。與商業中的許多事情一樣，合作夥伴關係運作順利與否，主要取決於合作夥伴組織中領導人之間的個人關係。

服務供應商是否面臨利益衝突？

服務供應商受雇執行實作工作和提供建議。此建議包括要實作的複雜系統模組，以及應選擇哪些產品來支援業務功能。每當供應商提供此建議時，他們都應考慮客戶的最佳利益。但與產品供應商的合作關係會產生利益衝突。當涉及銷售佣金時，這種衝突最為明顯。如果在年度績效評核中出現放棄的收入，顧問很難建議不採用能帶來收入的產品。

即使沒有明確的銷售佣金，合作關係也可能產生影響。供應商會根據服務合作夥伴影響的收入金額對其進行排名。建議客戶不要使用合作夥伴的產品將導致合作關係層級降低，這可能會損害其他地方的銷售前景。

與大型服務供應商合作的消息來源認為，這大多不是問題。他們指出，這類型的諮詢工作大多由服務供應商的不同部門執行，而不是管理合作關係的部門。如果服務供應商與多家競爭產品供應商合作，那麼提供建議的傾向就會大大降低。

大型服務供應商尋求與小型產品供應商的獨家交易

到目前為止，我專注於大型服務供應商與大型產品供應商合作的情況。一旦我們開始關注不同規模的公司，就會出現一些變化。最大的轉變在於獨家性。較小的合作夥伴對較大的合作夥伴來說不那麼重要，因此經常簽署協議，表示他們將與該合作夥伴獨家合作，至少針對整體市場的某個子集（業務部門或地理區域）。

交易的目的也發生了變化，至少對服務供應商而言。沒有市場力量使小型產品供應商對服務供應商來說是必要的。因此，與其合作的原因是他們認為該產品在服務業務中為他們提供了重要的優勢。透過獨家取得該優勢，他們可以在該市場區隔中與其他服務供應商更好地競爭。服務供應商通常會尋求建立一系列較小的產品，並行銷他們在將其與許多客戶整合方面的經驗。

較大的服務供應商也可以對產品策略施加更大的影響，優先考慮服務供應商認為對其客戶群重要的功能。他們也可以獲得更高優先順序的技術支援。

在產品供應商方面，合作關係的原因與較大的公司類似，但更重視銷售和行銷方面。建立銷售和行銷組織很昂貴，尤其是當您銷售給大型企業時。服務供應商已經擁有正確的聯繫人，因此如果您能以獨特的能力給他們留下深刻印象，那麼他們將為您完成這項工作。您會失去直接接觸這些客戶的機會，而支援服務供應商可能會是一項繁重的工作，但對大多數公司來說，這是一個更好的交易。客戶通常會對小型產品供應商保持警惕，因為他們擔心這些供應商可能無法持久經營。與大型服務公司合作可以降低這種風險（或至少降低對這種風險的認知）。

大型產品供應商同樣希望與小型服務供應商獨家合作

大小不一的公司也能以其他方式合作。雖然較小的服務供應商沒有大型公司現有的影響力，但產品供應商可以透過與服務公司取得更大程度的一致性而獲利。這種一致性通常包括獨家代理，確保服務公司是產品的倡導者。這可能包括一些條款，讓服務供應商的員工批評產品會被解雇。這種密切的關係可能會導致服務公司更積極地銷售，而產品供應商也能從將客戶轉介給他們而獲得更多諮詢費用。

雲端的影響

大型雲端供應商（亞馬遜、Google 和 Microsoft）的崛起擴大了與服務供應商合作的範圍。這對那些開發自訂軟體的人來說特別相關。這種合作安排在這個領域已經存在一段時間了，特別是與 Microsoft 合作使用他們的開發堆疊，以及與大型資料庫供應商合作。但也有很大的空間可以使用開源工具，這樣就不需要與供應商合作使用語言和架構。

對於大型雲端來說，情況不再如此。自訂軟體越來越常設計為在雲端供應商的堆疊上執行，需要詳細了解可用的服務以及如何有效使用它們。將基礎架構管理移交給擅長這方面工作的公司有很多好處，但他們的影響力會擴及所有與軟體相關的人。服務供應商幾乎不可能避免與其中至少一家供應商合作。

雲端商業模式為合作夥伴評估的財務面向增添了額外的變化。對於軟體供應商來說，收入主要來自授權，一旦支付授權費用，收入面向就解決了。但雲端提供的是按使用量付費的模式。由於即使沒有佣金，服務供應商也會根據他們產生的收入來評分，這會產生一些棘手的誘因。如果我正在設計一個處理大量感測器警示的系統，我是否會將感測器編寫程式為只將警示傳送到雲端，以降低處理成本，而我與雲端供應商的合作關係鼓勵我將所有訊號傳送到那裡？

這對客戶的意義

如果您是服務供應商或產品供應商的客戶，您需要了解這些合作協議是如何運作的。事實上，這是對您的期望。我問了一個消息來源關於服務供應商與供應商的合作關係是否會在他們向客戶提供建議時產生利益衝突的問題。他們回答說，由於客戶的技術長知道這個遊戲是如何進行的，因此他們不必擔心任何此類衝突。

透明度是至關重要的一步。客戶應堅持要求合作夥伴明確合作條款，以便客戶判斷合作關係是否符合客戶利益。如果涉及任何銷售佣金，應向客戶披露，以便他們知道如何解讀合作夥伴的聲明 - 如果服務供應商作為顧問，對產品供應商商品的採用和範圍有影響，這一點至關重要。

我在大型服務供應商工作過的線人並未認為合作關係會導致利益衝突，因為他們與多家競爭供應商合作。如果我是客戶，我會持懷疑態度。特別是，我需要了解他們與各個產品供應商的合作關係性質，並對任何涉及與合作夥伴競爭的非合作夥伴產品供應商的建議保持警惕。

當合作夥伴共同執行專案時，明確每個合作夥伴的責任以及他們將如何解決任何爭議非常重要。客戶應清楚了解這種責任分配，以便客戶知道找誰解決任何問題。如果沒有明確的責任分工，那應是一個警訊 - 如果這些事情沒有及早解決，一旦工作遇到困難，情況只會惡化。

產品公司要求服務供應商員工參加認證培訓的壓力可能會導致員工熟悉產品的表面特徵，但並不了解其技術原理。這可能會導致表面能力，進而導致交付效果不佳。客戶應謹慎通過認證來判斷能力，而應尋求更深入了解技術問題的員工 - 足以讓他們在適當情況下構建產品替代品。

明智的服務供應商或產品供應商意識到，要確保其工作的長期成功，他們需要專注於提升客戶在工作中的績效，而不僅僅是運送產品或銷售人員的時間。正如當前的時代精神所言，他們需要專注於成果而非產出。然而，要建立組織來執行這一點很困難。服務供應商通常按員工時數（產出）計費，這與客戶成果並非十分一致。發生這種情況的原因是，很難提出任何與成果相關的財務衡量標準，更不用說分配供應商對此的貢獻。如果這是直接客戶關係的問題，那麼對於產品服務夥伴關係來說就更難了。不可避免的結果是，夥伴關係交易成功的核心評估是基於產品服務產出，而客戶成果則被進一步推到幕後。由於夥伴擔心管理夥伴關係，因此任何一方可能投入了解客戶成果的精力都會減少。