度量標準的適當使用

明確將度量標準連結至目標

在傳統風格中，管理層決定特定目標的最佳量度是什麼。然後，管理層根據該量度設定目標。然後，管理層僅向執行工作的人員傳達此目標，通常以數字表示。用於監控進度朝向目標的量度與實際目標本身之間的界線模糊不清。隨著時間推移，量度的背後原因消失，人們專注於達成目標，即使該量度不再相關。更適當地使用量度是確保進度的所選量度（量度）被挑出來，但與其目的（目標）相關。

例如，在軟體開發背景中，您可能會看到類似這樣定義的量度

適當地使用量度，每個量度都應清楚地連結到其原始目的。追蹤和監控的現行機制必須與其目標脫鉤，並明確說明該目標，以幫助人們更了解量度的意圖。量度在更豐富的背景下存在，引導人們朝向目標做出更適當、務實且最終有用的決策。沒有其目的，所付出的努力意味著人們找到方法來創造性地玩弄他們的系統，最終偏離真正的目標。以下是其樣貌

將指標明確連結至目標，能讓人們更有效地質疑其相關性，找出其他滿足需求的方法，並幫助人們了解數字背後的意圖。如果沒有明確的目標，人們可能會無意間找到方法，與隱含的目標背道而馳。例如，許多技術可能有助於減少方法長度，但如果沒有正確的意圖，這些技術可能會因為更難閱讀而增加整體的複雜性。

軟體開發的本質表示，大多數的工作都是知識工作，因此很難觀察。很容易監控活動（他們在電腦前坐了多久），但很難觀察他們產生的價值（滿足實際需求的有用軟體）。人們離程式碼越遠，就越難欣賞所涉及的複雜性。這表示，對於離工作最遠的人來說，要真正知道監控進度時最佳的衡量標準，是非常困難，甚至是不可能的。

轉向更適當的使用指標表示，管理階層無法孤立地提出衡量標準。他們必須不再自欺欺人，認為自己知道監控進度的最佳方法，並停止強制執行可能與目標最相關或最不相關的衡量標準。相反地，管理階層有責任確保始終關注最終目標，與對系統最了解的人員合作，提出最合理的衡量標準，以監控進度。

優先追蹤趨勢，而非絕對數字

管理階層發現指標難以抗拒，因為它將組織的複雜性提煉成每個人都能理解的東西，也就是數字。很容易看出一個數字比另一個數字大或小，或一個數字與另一個數字相差多遠。要看出該數字是否仍然相關，就困難多了。這種傳統的管理方法喜歡使用這些指標，因為當目標達成時，很容易溝通。「只要達到這個數字，我們就沒問題了」。

當你將定性和高度詮釋性的問題（想想生產力、品質和可用性）轉換成數字時，任何數字都是相對的和任意的。程式碼覆蓋率在 5% 和 95% 之間可能存在顯著差異，但 94% 和 95% 之間真的有顯著差異嗎？選擇 95% 作為目標有助於人們了解何時停止，但如果要獲得最後的 1% 需要大量的努力，那真的值得嗎？這只是人們必須在自己的組織環境中主觀解決的事情。

觀察趨勢比是否達成目標提供了更多有趣的資訊。找出是否達成目標很容易。困難的工作，以及管理階層必須與具備完成技能的人員合作的工作，是觀察趨勢，看看它們是否朝著預期的方向和足夠快的速度前進。趨勢提供了組織複雜性所產生的績效的領先指標。當趨勢越來越遠離預期狀態時，顯然專注於數字的差距是沒有意義的。

關注趨勢很重要，因為它根據任何已實施變更的實際資料提供回饋，並為組織創造更多反應選項。例如，如果團隊趨離理想狀態，他們可以自問是什麼原因導致他們遠離目標，以及他們可以採取什麼措施。它比僅在計算出數字之前盡可能多做一些事情來得更早採取行動。如果團隊發現自己趨向理想狀態，他們可以自問是什麼幫助他們朝著目標前進，以及還能採取什麼措施來加速這個速度。衡量團隊會鼓勵人們進行更多實驗。調整一件事並觀察它對趨勢的影響，監控你在理想狀態中的位置，並知道何時停止。

任意的絕對數字也會造成無助感，特別是在朝著目標前進的進度緩慢，而且依賴於其他部門或企業政策（超出小組控制範圍）會阻礙進一步進展時。趨勢有助於將人們的努力集中在朝著正確方向前進，而不是在看似無法解決的差距中陷入癱瘓。

更適當的指標使用需要管理階層更多參與趨勢的報告和記錄，因為圍繞團隊的生態系統是管理階層的責任。這個生態系統包括組織的政策、工作的排程或規劃方式，以及團隊和人員的組織方式。這個生態系統通常對趨勢的影響遠大於個人付出的努力。管理階層應對趨勢感興趣，以觀察對這個生態系統進行變更的影響。

適當使用指標，會發現趨勢比絕對數字更有用。沒有正確的趨勢，任意目標並無太大意義，思考影響趨勢的因素以及還能採取哪些措施來影響趨勢，比指出任意數字與現實之間的差距更有助於提出更好的問題。

使用較短的追蹤期間

許多組織使用指標設定非常長期的目標，通常為 3-6 個月，甚至長達一年或更久。經理會設定這個目標，而責任則落在執行工作的人員身上，他們必須盡其所能來達成目標。管理階層會在期間結束時重新檢視這個目標，以「評估」執行工作的人員。在此系統中，管理階層與員工之間的關係充其量只能用對抗性來形容。員工盡其所能達成目標，並暗自認為管理階層沒有任何責任。

長時間重新檢視指標的後果是，未達成管理階層的任意目標會變得越來越不可接受。我曾聽過經理說：「你有一整年的時間來達成目標，但你卻錯失了。」追蹤期間越長，失敗的風險和成本就越高。

敏捷方法偏好較短的檢視期間，因為任何績效差距的成本較低。在一週內未能取得足夠進展，遠比在一年內未能取得足夠進展來的影響小。每週檢視進度會產生比一年後檢視進度更多的選項，原因很簡單，因為有更多機會做出反應和改變。在短時間（例如一週）後，你還會有更多關於實際發生情況的資料，而不是計畫內容，這應可用於透過推動變更來影響結果。

組織受益於使用較短的追蹤期間，因為這樣可以創造更多重新計畫的機會，從而實現最大價值。

適當使用指標可以追蹤較小週期的進度，因為它提供了更多資訊，說明專案在未來可能如何結束。追蹤較小的期間有助於找出趨勢，而暫停則讓組織有更明智的立場來影響環境以及趨勢的速度/方向。

追蹤較小的期間也能促進更多協作，因為它提供了更多機會讓管理階層參與。追蹤較小的期間提供了更多關於實際發生事件的資料，這些事件會影響趨勢，而不是在較大期間結束時單純「評估」人員。

當度量標準不再驅動變革時，請變更度量標準

如果組織可以輕易達成目標，他們就永遠不需要指標。組織可以改變方向，並立即達成目標。遺憾的是，現實生活中並非如此，這就是為什麼需要衡量標準。達成目標通常需要更長的時間。適當使用指標的第一個準則，是將真正的目標與用於監控進度的衡量標準分開。真正的目標必須始終明確說明。

準則 #2 和 #3，監控趨勢並在較短的期間內執行，目的是幫助組織更快實現目標。這無法透過本章節前面所述的單迴路學習來達成。組織需要的是 Argyris 所寫的雙迴路學習。適當使用指標會驅使人們質疑目標，並根據收集到的真實資料，實施變更以達成目標。

以下是雙迴路學習的樣子

雙迴路學習需要更多關於實際發生事件的資料。較短的期間會產生更多資料點，讓找出任何趨勢變得更容易。這些趨勢提供了對系統目前效能的見解，應當用於觸發思考和解決問題，了解系統中運作的更深層次基本力量，而不仅仅是用於追蹤效能衡量。實施真正的變更有助於加速組織朝向目前的目標前進。

改變人們工作的系統通常比專注於個人更努力或更快速地工作，具有更大的影響力。在我們的案例中，Dan 每週可以花更多時間嘗試修正錯誤，但透過調整資訊流動以及 Malcolm 和 Dan 之間的工作關係，他們改變了系統，讓它變得更有效率。

專案驗屍在專案結束後回顧，尋求經驗教訓，希望將其應用於未來的專案或擴及整個組織。在專案結束時進行驗屍，無法實際將這些經驗教訓應用到專案本身。敏捷回顧的意圖不同，在專案進行中尋求改變，在此時採取的行動比在結束時更有影響力。這些會議讓團隊有機會尋找改變的機會，儘管仍然依賴人員和組織承諾這些改變。

當組織達成目標時，是時候回顧用於達成目標的指標。請記住，如果組織立即達成目標，就永遠不需要指標。定義、追蹤、監控和解讀指標需要時間和資源，這些資源可以更有效率地用於新的目標。組織需要放棄不再相關的指標，而不是堅持收集所有習慣收集的指標。適當使用指標，了解哪些指標應予以淘汰會很簡單，因為這些指標已明確連結到目標，且在期間持續監控趨勢會鼓勵持續檢視最終目標的狀態。

您可以詢問人員「我們為什麼需要收集這個數字？」來尋找一些可能過時的指標症狀。很糟糕的回應可能包括「我們一直都是這樣做」，或更糟的「這是我們的政策」。這個問題不一定要區分解釋不良的目標或過時的指標，因此可能需要多加探究。管理階層有責任確保組織的時間不會浪費在不必要地收集、維護不必要的指標上。