遠距工作與共處工作

遠距工作的各種樣貌

首先要弄清楚的是，共處團隊和遠距團隊之間沒有簡單的二分法。有許多不同的類型，各有優缺點。為了讓事情更簡單，這裡有一些教學地標。

單一地點團隊是指所有成員都共處在同一個實體地點的團隊。理想情況下，這表示你們彼此相距幾步之遙，無需安排即可快速協作，並且可以輕鬆看到其他人的進度。許多團隊喜歡使用單一團隊室來執行此操作，因為它能最大化溝通的便利性。即使是隔間的存在也會造成阻礙 - 許多敏捷教練都有關於螺絲起子的故事。

一個多站點團隊在一個較大的團隊中，於不同地點擁有兩個或更多共同定位的群組，也許有一些正式的子團隊界線和責任。一個很好的例子是分佈於墨爾本和西安的開發團隊。

當您的大部分團隊成員共同定位，但少數成員遠距工作時，無論是從家裡或在其他辦公室，就會出現衛星工作者。

一個遠距優先團隊是指每個人都在不同地點工作，通常在家裡，因此所有溝通都在線上進行。大多數的開放原始碼專案都是遠距優先，而這種經驗也鼓勵許多新創公司使用它。

遠距工作的程度有所不同。人們經常觀察到，只要將一個團隊分隔在同一棟建築物的兩層樓，就足以打破共同定位的感覺。增加更多距離和時區會增加這種遠距感，但許多人認為最大的差異發生在您不再能短暫步行前往與您的合作者會面時。重點是，您發現發送電子郵件比走過去交談更容易的那個點。

大多數人共處時生產力較高

就像軟體開發中的許多主題一樣，關於流程的爭論並不會終止，因為我們無法衡量我們的產出。我無法找來 100 個軟體開發團隊，並分析遠距工作是否以任何量化的方式影響生產力。人們會做出一些軼事性的陳述，例如「我在共同定位的團隊中感覺更有生產力」，但這並非有力的證據。儘管如此，儘管它不是有力的證據，但它是我們擁有的唯一證據。

另一個因素是，還有許多其他因素可以讓一個團隊順利運作。如果有人說他們在單一站點團隊中更有效率，那可能是因為與其他團隊相比，其他因素也在發揮作用。減少這個問題的一種方法是特別注意已改變其分佈模式的團隊，例如從單一站點分拆為多站點。其他因素仍然會影響，特別是因為團隊分佈的變化通常意味著人們會離開或加入團隊，但我認為這比比較完全不同的團隊提供了更強而有力的證據。

有鑑於此，我（或任何人）能做的就是傾聽許多人的意見，並做出我能做出的最佳判斷。我聽過許多關於團隊和地點的經驗，包括許多團隊改變其分布模式的經驗（儘管我沒有聽過太多遠距優先的經驗）。這些軼事的權重讓我得出結論，大多數團隊在單一地點模式下會更有生產力。

原因在於溝通的便利性。儘管（視訊）聊天、螢幕分享等工具已讓遠距工作變得容易許多，但仍然沒有任何方式能比得上轉身、看到你想交談的人，然後直接交談來得有效。共同定位也引入了大量的非同步對話，這能改善人際關係。結果是改善關係和溝通的良性循環。由於溝通是軟體開發中如此重要的部分，這對生產力有很大的影響。

但請注意我說的是大多數。人類有很大的差異，儘管一個常見的特徵似乎是人類傾向於認為每個人都以相同的方式行事。因此，我很容易相信有些人遠距工作時會更有效率。我的感覺是這是一小部分人。（這裡也可能有世代因素，因為年輕人更習慣遠距互動。）

遠距團隊通常生產力較高

因此，如果我們不考慮遠距優先的少數人，單一地點團隊更高的生產力是否意味著我們應該偏好單一地點模式？事實證明，我們通常不應該這麼做。

儘管我廣泛聽說某個團隊在共同定位時會更有效率，但單一地點對團隊中可以有誰會造成很大的限制。這樣的規則意味著你無法聘請最適合這份工作的人，你只能聘請準備搬遷的最適合人選。透過讓團隊遠距，你可以擴大你可以帶入團隊的人員範圍。遠距團隊的生產力可能低於共同定位的同一個團隊，但仍然可能高於你可以組成的最佳共同定位團隊。

遠距工作不僅避免了永久搬遷的問題，還為個人提供了更多選擇，特別是在遠距優先模式下在家工作時。人們重視可以輕鬆從學校接送孩子，避免通勤浪費時間和精力，以及舒適的環境。提供這些好處會讓就業配套措施更具吸引力。由於女性經常承擔照顧工作，這讓她們更難在辦公室待上時間，因此這也有助於改善多元性。

這種效應在不同國家也是一個重要的因素。隨著離岸外包變得流行，大多數人都將其視為降低成本的方法。在 Thoughtworks，我們認為尋找最優秀的人才更重要。例如，我們的中國辦公室在支援澳洲的工作方面變得特別有價值，因為人才庫的規模大得多。

注意溝通模式

人們溝通的方式對於有效的軟體開發至關重要。透過導入遠距工作，無論採用哪種形式，都會對溝通模式造成限制。特別是，我們必須意識到，共同定位的溝通比線上溝通豐富得多，至少對大多數人來說是如此。因此，大多數共同定位的人會比遠距工作者溝通得更好，並擁有更好的個人關係。這會導致一系列後果，你需要了解這些後果。

多地點團隊傾向於對其他地點形成我們與他們的態度。你可以透過定期拜訪和大使來減少這種情況。拜訪是跨團隊的短暫拜訪。雖然這些拜訪對於一些偶爾的深入合作有益，但它們通常最好的目的是建立人際關係。組織往往會忘記後者的重要性。因此，在進行拜訪時，應更注重社交聯繫（這表示要分配時間進行有助於建立關係的活動）。大使是在不同地點待幾個月的人。大使可以在其臨時遠距團隊和其通常的母團隊之間促進溝通，無論是在遠距工作時或返回母團隊時，都能發揮很大的作用。

如果你要採用遠距優先模式，你需要全力以赴。所有溝通都應在線上進行，不要在同一個辦公室中擁有共同定位的子群組。我甚至聽說一些團隊強迫在同一個辦公室工作的人在獨立的辦公室工作，並強制規定與隔壁的程式設計師進行任何溝通都必須在線上進行。儘管如此，遠距優先並不表示只有遠距。遠距優先組織通常會每隔幾個月進行一次面對面的聚會，以協助解決受益於共同定位的棘手問題，並改善人際關係。（例如，Basecamp 每年舉辦兩次為期一週的聚會。）

對於多地點團隊，請按完全自主的元件來分配工作。每個團隊都應具備全堆疊功能，並負責將元件從構想一直帶到生產。不要按層（前端/後端/資料）或活動（分析/開發/測試）來區分。層和活動邊界之間都有豐富的溝通。請記住 康威定律 的核心重要性。

讓衛星工作者發揮效用非常困難。由於大多數人都共同定位，因此大多數溝通將在共同定位的團隊內部發生。我幾乎從未聽說過這種模式，而沒有衛星人員越來越疏離的情況。如果他們的工作非常自主，這將減少問題。確保衛星人員定期拜訪現場團隊也是明智之舉，至少一個月拜訪幾次。但在大多數情況下，這似乎最適合作為臨時措施。

遠距溝通的難處在於指導初階員工。有些遠距優先工作方式的倡導者認為，你應該只讓有經驗的員工加入遠距優先團隊。就這方面來說，遠距指導員工並非不可能，但難度較高。對於多地點團隊，應確保每個地點都有經驗豐富的指導者來指導新人。避免讓初階員工成為衛星工作者。對於讓初階員工加入遠距優先團隊，應保持謹慎，在遠距優先團隊順利運作後再嘗試，且僅緩慢增加初階員工。

遠距與敏捷

我聽過一些人主張敏捷軟體開發與遠距工作不相容。那是胡說八道，或至少根據我對敏捷思考的理解，那是胡說八道。

敏捷方法確實鼓勵更多程度的同地工作。極限程式設計將「坐在一起」的實務列為其主要實務之一：「面對面的時間越多，專案就越人道且生產力越高」。敏捷宣言指出「傳達資訊給開發團隊和團隊內部最有效率且最有效的方法是面對面的對話」。

但這一切都只是在強調，一個既定的團隊通常在同地工作時能有更好的合作。它並沒有提出透過支援遠距工作模式來獲得更好團隊的論點。敏捷宣言的第一個價值是「個體與互動重於流程與工具」，我們應該將其解讀為鼓勵我們優先讓團隊獲得最優秀的人才，並協助他們順利合作。（Kent 指出「坐在一起」對 XP 來說並非強制性的。）雖然我們承認面對面的溝通更有效率，但這種認知不能凌駕於個體與互動的重要性。

結論

我希望現在很明顯，沒有足夠的良好證據可以對遠距工作的效能形成任何有力的結論。但根據這些不穩固的基礎，以下是我的一些主要想法

• 切勿忘記，團隊有不同的分佈模式，而並非只有遠距與共處的簡單二分法。多地點團隊的優點、缺點和有效技術通常會與遠距優先工作有所不同。
• 由於溝通更豐富，大多數人共處工作時會更有效率。但別讓這讓你忘記，有些人似乎在遠距優先模式下更有效率。
• 儘管我認為大多數團隊共處工作會更有生產力，但你通常會透過採用某種形式的分散模式來獲得更有效率的團隊，因為這將擴大你可以獲得的人才庫。
• 使用遠距工作模式時，請注意溝通模式的形成方式。投資於改善溝通，包括旅行和技術。

透過支援遠距工作模式可以獲得更好的團隊，這件事在我從事軟體業務期間變得越來越重要，而且我預期其重要性會持續增長。我感覺到，最優秀的開發人員越來越不願意接受單一地點工作的地點和通勤缺點。隨著人們獲得更多經驗，因此變得更有價值，這種情況越來越明顯。你可以試著忽略這一點，並接受願意為你搬遷的優秀人才，或者你可以探索如何讓遠距工作模式更有效率。我認為能夠讓遠距工作模式有效率的組織，將擁有顯著且持續增長的競爭優勢。