領導力鴻溝

隨著公司成長，你必須更擔心公司如何領導，以及誰負責選擇領導者。大多數公司都有所有者（股東），他們最終會選擇執行管理階層。然後，執行長會為公司做出大部分決策（或至少他們喜歡認為自己有）。

如果你還沒注意到，我們正試著與眾不同。儘管 Roy 目前是大股東，但他熱衷於盡可能地將決策權從自己身上移交出去，並打算改變公司，使其真正由員工控制。對於國際公司而言，員工控制意味著什麼，這仍是一個開放性的問題。但沒有興趣成為一家上市公司。

將決策權推廣到整個公司的想法很好，但我們如何在實務中讓它發揮作用？我們有許多聰明的人，對公司應該如何經營有自己的看法。問題是他們大多數都在為客戶工作。大多數 ThoughtWorkers 在從事客戶工作時相當忙碌，沒有太多精力去思考公司的營運和策略。因此，我們有一個營運管理團隊專注於此。

但問題就在這裡。我們如何避免這個營運管理團隊變成一個傳統的執行團隊，與日常交付問題相去甚遠？已經出現了比我預期的更多的「我們和他們」的心態，（儘管像大多數事情一樣，它比我見過的大多數地方都要好。）

問題很大一部分在於，大多數交付人員，特別是技術人員，對營運管理問題並不太感興趣。他們對自己參與的專案和一般技術問題感興趣。這足以讓大腦保持充實。諸如在聘僱和需求之間取得平衡、進行資源管理、尋找和留住客戶、觀察資產負債表等問題，這些根本不有趣。

我必須承認，我在這方面和其他人一樣有罪。當我加入時，Roy 授權我隨意參加任何我想參加的會議。但即使他把我拖到營運委員會會議上，我必須承認，對他們討論的問題我興趣不大。我知道它們很重要，只是我寧願讓其他人擔心它們。誰知道我在營運管理方面可能很擅長（儘管我懷疑），但即使如此，它也不會像我的日常工作那樣激勵我，而且我幾乎沒有時間去做那件事。

我不贊成強迫技術人員從事運作工作，即使他們不願意，甚至不擅長。我一直認為我們應該讓員工從事他們最擅長的工作，並組成均衡的團隊，而不是讓員工從事他們的弱項工作，試圖讓個人變得全面。因此，那些喜歡並擅長運作工作的人從事運作管理是很好的。但由於他們的決策對交付人員有很大的影響，因此出現了一個痛苦的鴻溝。交付人員抱怨運作人員做出會搞亂他們生活（以及 Thoughtworks 承諾）的決策，而運作人員則抱怨交付人員不了解業務現實。

因此，我希望你們現在已經了解問題（我懷疑這不是一個不熟悉的問題），並渴望找到解決方案。

我也是。

在較小的組織中，個人接觸較多，因此有助於縮小差距。我們當然會嘗試這麼做，但要擴展規模非常困難。Roy 擁有與許多人建立人脈的驚人能力，但他也有他的極限。其他領導者不具備這種技能，但會帶來其他重要的技能（例如組織事物的能力）。即使可以擴展規模，成為社交網路中心也不可能是運作管理的強制性要求。

我們涉足的一個領域是將委員會視為一個管道，以幫助進行這種溝通。我們的想法是從公司的交付（和支援）部門組成一個委員會，定期開會討論問題，並提供雙方所需的溝通管道。也許這個委員會可以演變成一個策略領導小組。但到目前為止，這項倡議坦白說已經失敗了。我們並沒有放棄，但就像大多數此類倡議一樣，讓我們的頂尖交付人員離開客戶一週是一項昂貴的業務（在各方面）。

我們正在嘗試做的另一件事是鼓勵輪調運作管理，這樣任何進入運作管理的人只在那裡待幾年，然後返回交付工作。這也會表明運作經理並不「高於」交付人員，只是不同。Roy 目前正在這樣做，在一個常規的交付角色中花費時間。

但到目前為止，這些技術都只是實驗。我們仍在嘗試找出能彌合這非常困難的差距的技術。